Agile, organizasyonların sürekli değişimde ustalaşmasını sağlar. Firmaların giderek daha değişken, belirsiz, karmaşık ve muğlak hale gelen bir dünyada gelişmesine izin verir.
Agile, değişim yaratma ve değişime yanıt verme yeteneğidir. Belirsiz ve çalkantılı bir ortamla başa çıkmanın ve sonunda başarılı olmanın bir yoludur.
Yakın zamana kadar Agile, yazılım geliştirme ile ilgili bir dizi yönetim uygulaması olarak görülüyordu. Bunun nedeni, Agile’ın ilk savunucularının yazılım geliştiricileri olması ve temel belgesinin 2001’de yazılan Agile Manifesto olmasıydı.
Agile’ın yazılımın ötesine uzanan geniş bir küresel hareket olarak ortaya çıkması, organizasyonların günümüzün çalkantılı müşteri odaklı pazarıyla başa çıkmanın tek yolunun Agile olmak olduğunun keşfinden kaynaklanmaktadır. Agile, organizasyonların sürekli değişimde ustalaşmasını sağlar. Firmaların giderek daha değişken, belirsiz, karmaşık ve muğlak hale gelen bir dünyada gelişmesine izin verir.
Agile’ın Evrimi
2001 tarihli Agile Manifesto, yazılım geliştirmenin daha iyi yollarını ortaya çıkarmanın 20. yüzyıl yönetiminin bazı temel varsayımlarının tersine çevrilmesini gerektireceğine inanan vizyon sahibi yazılım geliştiricilerin görüşlerini yansıtıyordu. Süreçler ve araçlar yerine bireylere ve etkileşimlere, kapsamlı belgeler yerine çalışan yazılımlara, sözleşme görüşmeleri yerine müşteri işbirliğine ve bir planı takip etmektense değişime yanıt vermeye değer veriyorlardı.
Yine de Manifesto’da açıkça sorulmamış yeni birçok soru vardı:
- Çalışanların tüm yeteneklerini kullanılabilecek işyerleri yaratabilir miyiz?
- Bu yetenekler, işin yapılan müşterilere ve diğer paydaşlara olağanüstü değer sağlamaya odaklanır mı?
- Bu eşsiz değeri alanlar bunun için cömert bir ödül sunmaya istekli olur mu?
- Bu işyerleri nasıl olacak? Nasıl çalışacak?
- Mevcut hedefler, ilkeler ve değerlerle nasıl uyum içinde olacak?
- Ölçekte çalışabilirler mi? Eğer öyleyse, bu cevapların sadece yazılım geliştirme için değil tüm organizasyonlar için etkileri olur mu?”
2001’de kimse bu soruların yanıtlarını gerçekten bilmiyordu. Yazılım geliştiriciler deneyler yoluyla öğrenmeye başladı. Yeni olan her şeyde olduğu gibi, işler sık sık aksiliklerle uyum içinde ilerledi. Uygulamalardaki birçok varyasyon araştırıldı. Uygulamalar özünde aynı olsa bile, yaklaşımlar genellikle farklı etiketlere sahipti.
Önceleri deneyler organizasyondaki seçilmiş bir takımla yapıldı. Bu deneylerden bazıları başarılı oldukça, deneyler ekip gruplarına ve nihayetinde çok büyük ölçekli uygulamalara, hatta tüm organizasyonlara ve imalat gibi diğer sektörlere doğru genişledi. Riot Games ve Spotify gibi Agile olarak doğan bazı organizasyonlar hızla büyüdü ve Agile ilke ve değerlere göre yönetilmeye devam etti.
Birkaç yıl boyunca, neler olup bittiğini anlamak zordu. Agile’ı benimseyenlerin bazıları bile, özellikle güvenilirliğin bir sorun olmadığı küçük birimlerde veya kuruluşlarda basit yazılım faaliyetlerinde sınırlı bir rol oynadığını gördü. Agile olduğunu iddia eden birçok takım ve firma sadece isim olarak Agile’dı. Bazıları, Agile’ın bireysel yazılım geliştirme ekiplerinin ötesine genişledikçe, geniş ölçekte verimli ve güvenilir yönetim elde etmek için kaçınılmaz olarak geleneksel hiyerarşik bürokrasiye dönüşeceğini öne sürdü.
Ancak zamanla neyin işe yarayıp neyin yaramadığı ortaya çıktı. Sonuç olarak, geleneksel yönetimden gözle görülür şekilde daha üretken ve müşteri ihtiyaçlarına yanıt veren bir hedefler, ilkeler ve değerler ailesine doğru çarpıcı bir yakınlaşma oldu.
Agile Bir Metodoloji Değil, Bir Zihniyettir
Agile, onu yaşayan ve günlük olarak uygulayanlar için bir zihniyettir. Agile, yalnızca mevcut yönetim çerçevesinde uygulanacak bir metodoloji değildir. Agile, yönetimin kendisi için önemli ölçüde farklı bir çerçevedir. Şimdi sayıları yüz binlerce olan Agile uygulayıcılar topluluğunda Agile, organizasyonun amacına farklı bir bakış açısıyla başlar.
Agile Manifesto’nun belirttiği gibi en yüksek öncelik, müşteriyi memnun etmektir.
Agile’ı sadece şirket hissedarlarının faydası için uygulanacak bir metodoloji olarak görmek, Agile’ın devrimci özelliğini ortadan kaldırır. Agile, mevcut yönetim çerçevesi içinde yalnızca bir metodoloji olarak kullanıldığında değerini yitirir.
Agile, yeni bir yönetim metodolojisi hakkında bilgi edinmekten fazlasını içerir. Agile, tüm organizasyon için kültür değişikliğidir.
Agile’ın Avantajları Nelerdir?
- İşler küçük parçalar halinde, sürekli test ve iyileştirmeden geçtiği için daha yüksek ürün kalitesi üretir.
- İyileştirmelerin müşterilere sürekli olarak gösterilmesinin ve müşterilerin sürekli etkileşimde kalmasının bir sonucu olarak daha yüksek müşteri memnuniyeti ile sonuçlanır.
- Günlük Scrum toplantıları gibi sürekli iletişim yöntemleriyle projeler üstündeki kontrolü artırır.
- Ürün geliştirme süreci boyunca, müşterinin ihtiyaç ve tercihlerine sürekli adaptasyon sağlanması sayesinde riskler azalır.
- İş değerine odaklandığı, müşterinin özelliklerin önceliğini belirlemesine izin verdiği ve yalnızca birkaç yinelemeyle işlevsel, pazara hazır bir ürün oluşturduğu için daha hızlı yatırım getirisi sağlar.
Agile Uygulamalar
Harvard Business Review’da yer alan, Darrell K. Rigby , Jeff Sutherland ve Hirotaka Takeuchi’nin “Embracing Agile” (Agile’ı Kucaklama) makalesi, yalnızca Agile ve onun ana varyantı olan Scrum’ın değil, yönetim tarihinde de bir dönüm noktasıdır.
Bu makaleye göre Agile’ın altı uygulaması şunlardır:
1. Agile’ın Gerçekten Nasıl Çalıştığını Öğrenin:
Bazı yöneticiler Agile’ı herkesin dilediğini yaptığı bir düzenle ilişkilendirirken bazıları kendi dediklerinin daha hızlı yapılması olarak yorumlar. Ancak Agile ikisi de değildir.
Bu yüzden Agile’ın tam olarak nasıl çalıştığı, soru işaretlerine yer bırakmadan zihinlerde oturması gerekir.
Agile’ın çok ortak noktaları olan ancak biraz farklı şeyleri vurgulayan birkaç çeşidi vardır. Bunlar, karmaşık problemleri çözmede yaratıcı ve uyarlanabilir ekip çalışmasını vurgulayan Scrum; israfın sürekli olarak ortadan kaldırılmasına odaklanan Lean Development; ve tedarik sürelerini ve süreçteki iş miktarını azaltmaya odaklanan Kanban’dır.
Agile’ın organizasyonlara sağladığı avantajların bilincinde olmak, onun nasıl çalıştığını anlamak için kişileri motive edecektir.
Agile’ın bazı avantajları şunlardır:
- Artan ekip üretkenliği ve çalışan memnuniyeti
- İsrafı en aza indirmek
- Görünürlüğü iyileştirmek
- Müşterilerin değişen önceliklerine sürekli uyum
- Gelişmiş müşteri katılımı ve memnuniyeti
- Pazara hızlı girmek
- Risk azaltmak
- Organizasyonel deneyimi genişletmek
- Karşılıklı güven oluşturma ve saygı duymak
- Üst düzey yöneticileri daha yüksek değerli işler için serbest bırakmak
- Stratejik girişimlere öncelik vermek
- İşin basitleştirilmesi ve odaklanması
- Görevlere doğru kişileri atamak
- Fonksiyonlar arası iş birliği artırmak
- İlerlemenin önündeki engellerin kaldırmak
Agile’ın değerini elde etmek için organizasyonlar Agile’ın nasıl çalıştığını iyice kavramalıdır.
2. Agile’ın Nerede Uygun Olup Olmadığını Anlayın:
Agile her koşulda geçerli bir seçenek olmayabilir. Agile’ın uygun olduğu koşulların bazıları şunlardır:
- Çözülmesi gereken problemler karmaşık olması, çözümlerin başta bilinmemesi ve ürün gereksinimlerinin zamanla değişmesi
- İşin modülerleştirilebilir olması
- Son kullanıcılarla yakın iş birliği olması ve hızlı geri bildirimler alınabilmesi
- Organizasyonda komuta ve kontrol gruplarından çok yaratıcı ekiplerin bulunması
Bu koşullar birçok ürün geliştirme birimi, pazarlama projeleri, stratejik planlama faaliyetleri, tedarik zinciri zorlukları ve kaynak tahsis kararları için mevcuttur. Tesis bakımı, satın alma, satış çağrıları ve muhasebe gibi rutin işlemlerde daha az yaygındırlar. Agile eğitim, davranış değişikliği ve genellikle yeni bilgi teknolojileri gerektirdiğinden, yöneticiler beklenen getirilerin bir geçişin çabasını ve maliyetini haklı çıkarıp çıkarmayacağına karar vermelidir.
Agile’ın tam değerini elde etmek, yöneticilerin kendilerinin sürekli olarak Agile zihniyeti tüm sözlerinde ve eylemlerinde somutlaştırmasına bağlıdır.
3. Küçük Başlayın ve Kulaktan Kulağa Yayılmasına İzin Verin:
Büyük şirketler genellikle değişim programlarını büyük çabalar olarak başlatır. Ama bazı istisnalar olsa da Agile küçük bir grupla başlar ve sonra organizasyona yayılır. Agile’da başarı hikayesi yaratanlar, organizasyonda çalışan diğerlerine bu hikayeyi anlatmak için can atarlar ve böylece Agile kültür yaygınlaşır. Genelde IT biriminde başlayan başarılı uygulamalar daha sonra bu gruplardaki orijinal uygulayıcıların koçluk yapmasıyla başka bir birime sıçrar.
Agile’ın etkin bir şekilde yayılması, üst yönetimin açık ve tutarlı olarak destekleyici bir tutum sergilemesi ile mümkün olur- bunu da arada bir değil her zaman uygulaması gerekir. Çünkü, temel bir kültür değişimine ulaşmanın anahtarı güçlü ve sürekli bir destektir.
4. Tecrübeli Takımların Uygulamalarını Kişiselleştirmelerine İzin Verin:
Japon dövüş sanatları öğrencileri, özellikle aikido okuyanlar, genellikle shu-ha-ri adı verilen bir süreç öğrenirler. Shu durumunda kanıtlanmış disiplinleri incelerler. Bunlarda ustalaştıktan sonra, dallanıp geleneksel formları değiştirmeye başladıkları ha durumuna girerler. Sonunda, yasaları ve ilkeleri öylesine özümsedikleri ve istedikleri gibi doğaçlama yapmakta özgür oldukları ri’ye ilerlerler.
Agile inovasyonda ustalaşmayla benzerdir. Agile’ı değiştirmeye veya özelleştirmeye başlamadan önce, bir kişi veya ekip, binlerce şirkette başarı sağlayan yaygın olarak kullanılan metodolojileri uygulamaktan fayda sağlayacaktır.
Zamanla, deneyimli uygulayıcıların Agile uygulamaları özelleştirmesine izin verilmelidir.
5. Agile’ı En Tepede Uygulayın:
Bazı üst düzey yönetim faaliyetleri, Agile metodolojilere uygun değildir. Performans değerlendirmeleri, basın röportajları ve fabrikalara, müşterilere ve tedarikçilere yapılan ziyaretler gibi rutin ve öngörülebilir görevler bu kategoriye girer. Ancak, strateji geliştirme, kaynak dağıtımı, yenilik geliştirme ve organizasyonel iş birliği geliştirme gibi daha en önemli faaliyetler için Agile metodolojiler uygundur. Agile bir ekip olarak bir araya gelen ve disiplini bu faaliyetlere uygulamayı öğrenen üst düzey yöneticiler, geniş kapsamlı faydalar elde eder. Kendi üretkenlikleri ve moralleri yükselir. Güçlendirdikleri ekiplerin dilini konuşurlar. Ortak zorluklar yaşarlar ve bunların üstesinden nasıl geleceklerini öğrenirler. Agile ekipleri engelleyen davranışları tanır ve durdururlar. İşi basitleştirmeyi ve odaklanmayı öğrenirler. Sonuçlar iyileşir, kurum genelinde güveni ve katılımı artırır.
6. Agile Davranışların Önündeki Engelleri Yıkın:
Herkesi aynı amaca yöneltin.
Büyük ve karmaşık sorunların çözümü için farklı takımlar aynı anda çalışabilir. Bu takımların her biri Agile (çevik) süreçleri kullanmayabilir. Tüm takımların aynı organizasyonel öncelikler listesine göre hareket edebilmesi ve Agile olmayan takımların da Agile olan takımlara engeller oluşturmaması gerekir. Aksi takdirde Agile yenilikler uygulamada yerine bulamayacaktır. Bariyerleri ortadan kaldırmak Agile uygulayıcı yönetiminin en önemli sorumluluğudur.
Organizasyonun yapısı değil rolleri değiştirin.
Birçok yönetici, daha fazla işlevler arası ekipler oluşturmanın organizasyon yapısında büyük değişiklikler gerektireceğini varsayıyor. Bu nadiren doğrudur. Yüksek düzeyde yetkilendirilmiş çapraz işlevli ekipler, tanım gereği, bir tür matris yönetimine ihtiyaç duyar, ancak bu, öncelikle farklı disiplinlerin ayrı ayrı ve sıralı olarak değil, aynı anda birlikte çalışmayı öğrenmesini gerektirir.
Her karar için yalnızca bir patron belirtin.
İnsanların birden fazla patronu olabilir, ancak kararların olamaz. Agile bir işletim modelinde, çapraz işlevli bir ekibi görevlendirmekten, ekip üyelerini seçmekten ve değiştirmekten, ekip liderini atamaktan ve ekibin kararlarını onaylamaktan kimin sorumlu olduğu çok net olmalıdır.
Kişilere değil, takımlara odaklanın.
Yapılan araştırmalar, bireylerin zekasının takım performansını etkilemesine rağmen takımın kolektif zekasının daha da önemli olduğunu göstermektedir. Agile ekipler rolleri netleştirerek, çatışma çözme tekniklerini öğreterek ve ekip üyelerinin eşit katkıda bulunmalarını sağlayarak kolektif zekalarını sürekli olarak geliştirirler. Metrikleri çıktı ve kullanım oranlarından iş sonuçlarına ve takım mutluluğuna kaydırmak, takım sonuçlarını bireysel çabalardan daha fazla ağırlıklandıran tanıma ve ödüllendirme sistemleri de yardımcı olur.
Talimatlarla değil sorularla yönetin.
Agile organizasyonlardaki liderler talimat vermek yerine “Öneriniz nedir?”, “Bunu nasıl deneyebiliriz?” gibi sorularla yönlendirme yapmayı tercih etmelidirler.
